Стратегические матрицы GE и Shell — на чем строился успех гигантов.

История применения аналитических матриц начинается с матрицы Бостонской Консультативной группы (ее также называют матрицей БКГ). Она была предложена Брюсом Д. Хендерсеном в 70-х года прошлого века как удобный инструмент для оценки перспектив направлений деятельности компании и формирования ее делового портфеля. Матрица БКГ широко известна и применяется до сих пор, а в свое время стала «базисом», на который опирались другие компании, разрабатывая свои методики.

Следующей «вехой» в истории аналитических матриц стала модель GeneralElectric (GE) / McKinsey. Она базировалась на возможности выбора множества критериев для проведения анализа, подбирая их в зависимости от стратегических целей. Это свойство отличало ее от БКГ, где их применялось только два: темпы роста рынка и относительная доля компании на нем. Подход (GE) / McKinsey позволил расширить сферу применения матриц и исключил главный недостаток БКГ – чрезмерное упрощение моделируемой рыночной ситуации.

Матрица GeneralElectric (GE) / McKinsey в общем виде выглядит следующим образом:

         

Из названий и расположений ячеек очевидно, что перераспределение средств происходит от «проигравших» к «победителям», «вопрос» выходит на новый рынок, а «создатель прибыли» и «средний бизнес» дают постоянный денежный поток, но не имеют серьезных перспектив развития.

Матрица GE/McKinsey оказалась довольно удобным инструментом, но нефтяной кризис 80-х годов показал, что на ее основе невозможно принимать верные стратегические решения в условиях сильных потрясений, так как она опиралась на данные о прошлых достижениях компании. Этого оказалось недостаточно в стрессовой ситуации, и в дальнейшем привело к созданию матрицы Shell/DPM, созданной нефтяной компанией Shell.

Этот инструмент является логичным продолжением матриц БКГ и GE/McKinsey, объединяя их основные посылы: привлекательность бизнеса для компании должна оцениваться не по генерируемому денежному потоку (как в БКГ) и не по отдаче от инвестиций (как у GE/McKinsey), а по обоим этим показателям вместе. Матрица Shell/DPM выглядит следующим образом:

Применяя матрицу Shell/DPM менеджер может построить стратегию компании также с учетом фактора времени, используя данные из необходимой базы и анализируя изменения проектов в динамике. Так можно спрогнозировать перераспределение денежных ресурсов и предусмотреть различные сценарии развития компании.

В матрицеShell/DPM, как и в ее «предшественницах», присутствуют недостатки, в частности, она подходит в основном для капиталоемких компаний, занимающихся нефтедобычей, металлургией и т.п. Но вместе с этим, с ее помощью компания Shell вышла из кризиса и продолжает успешную деятельность на рынке.

Применение матриц в стратегическом планировании не является панацеей – они субъективны и учитывают не все факторы рынка, влияющие на бизнес компании. При этом они обладают и рядом преимуществ, главными из которых являются простота использования и наглядность получаемой информации, - что важно для проведения оперативного анализа деятельности предприятия. В комбинации с другими аналитическими методами, на основе матриц можно принимать стратегические решения, что делает их незаменимым инструментом для руководителей бизнеса.

#управленческий консалтинг
06 декабря 2019
наверх User-agent: Yandex Host: modamediana.com Sitemap: http://modamediana.com/http://modamediana.com/sitemap.xml